Studio G.R.

Crea persone di valore nella tua impresa: così puoi cavalcare la crisi!

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Thu, 06 Nov 2008 21:36:00 +0100

All'interno della tua impresa, i talenti sono una casta elitaria o, potenzialmente, ogni singola risorsa umana, opportunamente formata e motivata?

Quali gli strumenti e le politiche gestionali con cui è possibile scoprire, invogliare e far rimanere nella tua azienda queste risorse ad alto potenziale?

La nostra ventennale esperienza ci dice che un “plusvalore” per lo sviluppo strategico di una azienda anche in presenza di forte crisi, consiste nel puntare non solo sul singolo talento ma su tutta la squadra.

Ci piace intendere, il gruppo di lavoro, simile a una eccellente squadra di Rugby. Quest’ultimo è considerato lo sport per eccellenza in termini di gioco di squadra, perché permette di sfruttare il talento del singolo e al tempo stesso massimizzare il rendimento del gruppo, grazie al principio della “leadership circolante”: durante una sfida il leader cambia in continuazione, ed è colui che, in quel momento, tiene la palla, passandola però subito dopo ad un altro giocatore, il nuovo leader, trasformandosi allora in figura di sostegno.

Questa è un'immagine che richiama in modo chiaro e incisivo il principio di delega; necessario e determinante per l’evoluzione dei processi produttivi e la realizzazione di mete eccellenti, nonostante i “periodi di recessione”.

Un imprenditore che nella propria azienda riesce a stabilire questo gioco di squadra crea un gruppo di lavoro che dà un incredibile valore aggiunto alle strategie dell’impresa, in quanto, tutte le risorse umane, non solo i talenti, tendono al miglioramento dei risultati e sono spinte a dare sempre il massimo, in qualsiasi situazione. Al tempo stesso, ogni singolo talento, è riconosciuto nella sua capacità di fornire, nel quotidiano, prestazioni di qualità, migliorare i risultati che gli competono e incidere sui processi di cambiamento; la sua voglia di fare, la propria disponibilità al cambiamento e il sapersi mettere in discussione, completano positivamente il profilo.

Le caratteristiche sopra citate, aiutano a prendere rapidamente decisioni, danno un forte orientamento agli altri e protendono alla condivisione delle informazioni e alla sintonia tra i propri valori e quelli dell'azienda. Valori, che dall’imprenditore, si levano attraverso una mission e una vision, ben dichiarate e condivise.

Di questo e di molto altro si è parlato nell’ultimo ELP Club organizzato da Studio G.R.: ciclo di incontri questi, per imprenditori, tenutosi a Modena il 22 ottobre.

Alla prossima!

Team Studio G.R.

LA REGOLA DELLA RICONOSCENZA

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Tue, 21 Oct 2008 12:16:00 +0100

Quante volte ti è capitato che un cliente o un collaboratore ti abbia ringraziato dopo che avevi semplicemente svolto bene il tuo dovere?

Ma ringraziato per che cosa? La grande maggioranza delle persone è grata per gli aspetti concreti e umani che riceve, perciò la riconoscenza sta per “grazie dell’attenzione”.

È così tipico il fatto che chi riceve qualcosa si senta in debito, che "obbligato" è diventato sinonimo di "grazie" in moltissime lingue.

Sembra che ognuno di noi sia pronto a contraccambiare ciò che riceve sia sul piano materiale che umano. Vale anche in azienda?

L'esperienza di molte aziende partner di Studio G.R., dimostra l’esistenza di una delle più potenti armi della leadership: la regola della riconoscenza.

Se un collaboratore riceve un adeguato coinvolgimento tenderà a contraccambiare con la sua produttività. Se un leader distribuisce attenzione ai suoi uomini, loro tenderanno a promuoverne il suo valore.

In virtù della regola di reciprocità, quindi, ci sentiamo gratificati e obbligati a ripagare chi ci ha fatto dono delle sue attenzioni. L'aspetto impressionante di questa regola è il vincolo in termini di dovere; rendere qualcosa in cambio.

Questo principio di riconoscenza è accettato da tutti i gruppi umani per mantenere l’unione e la quieta convivenza: per cui anche all'interno delle aziende la regola è valida e permea tutte le relazioni, sviluppando un sistema di crediti e debiti materiali – morali, con i relativi obblighi reciproci tra le persone.

Nella tua azienda chi crede alla mission aziendale si sente di appartenere al gruppo? Grazie alla regola della riconoscenza, scambia con il suo impegno nel lavoro, anche i valori condivisi?

Abbiamo visto, che il credo nei valori, attiva l'iniziativa dei singoli che, grazie agli automatismi motivazionali possono dimostrare la loro riconoscenza agli altri. Questa "ragnatela di debiti" è un meccanismo esclusivamente umano, che permette con il baratto [1] psicologico dei valori e di altre forme di beni [2], di creare una serie di interdipendenze fra le persone che si impegnano a restituire con maggior valore ciò che hanno ricevuto in precedenza: qui nasce la collaborazione!

La missione con i suoi valori, definisce il codice morale [3] con cui contraccambiare gli sforzi che gli altri fanno per noi e per lo sviluppo del gruppo stesso. In pratica è la moneta psicologica con cui si rilasciano i crediti e si assumono i debiti.

L’esempio del leader è l’elemento principale che attiva questo ”codice morale.” Infatti, il sistema funziona in un ambiente coerente “dalla testa ai piedi” e si regge finché il sistema dei valori è scambiato con lo stesso codice morale, condiviso da ogni singola persona del gruppo.

Il collaboratore “bradipo”. Se il suo capo lavora duro e lui è uno scansafatiche, ogni volta che si comporta in maniera incoerente all’impegno, accumula un debito sotto forma di senso di colpa.

Questo è generato dall’incoerenza del suo codice morale: “divertimento” a fronte del codice “impegno” del suo gruppo.

A questo punto ha due possibilità: può sdebitarsi mettendosi in etica rispetto al gruppo, lavorando più duro degli altri; oppure inizia un ciclo di recriminazione [4], per ottenere il sostegno di altri scansafatiche, che porterà in breve tempo a un disaccordo esplicito. Nel caso lui scelga questa seconda opzione, infatti, sarà portato a cambiare gruppo cercandone uno più vicino ai suoi valori, diventandone persino il leader!

Al contrario, se il suo impegno ottiene un prodotto di qualità per se e per il gruppo, incassa la riconoscenza per il suo contributo alla mission, rinforzerà la sua autostima, convincendosi di appartenere alla giusta causa; ed è probabile che faccia anche carriera.

L’avresti mai detto?

[1] Baratto:s.m. scambio bilaterale o multilaterale di qualcosa di valore fra due o più soggetti senza uso di moneta.

[2] Bene: s.m. che produce un vantaggio positivo dal punto di vista morale ed economico.

[3] Morale: i principi della condotta giusta e sbagliata di un gruppo. La morale dovrebbe essere definita come un codice di buona condotta, formulato in base all'esperienza del gruppo di appartenenza per servire come unità di misura comune per il comportamento dell'individuo o dei gruppi. Una tale codificazione ha un posto preciso; la morale è in verità «le leggi».

[4]Recriminazione: s.m imputare la responsabilità dei propri errori agli altri

QUANDO LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE NON BASTA PIÙ

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Mon, 06 Oct 2008 10:36:00 +0100

Per affrontare la competizione globale, le aziende devono adattarsi alle mutate condizioni del mercato, sviluppando una leadership interna più efficace.

Questa deve educare e riconoscere il sempre maggiore valore del personale interno nel miglioramento della qualità percepita dai clienti.

Negli ultimi anni si è assistito a un progressivo livellamento tecnologico mondiale dell’offerta di beni durevoli, a cui le aziende hanno reagito attraverso la proliferazione delle personalizzazioni fornite al cliente, nel tentativo di fidelizzarlo. Ciò da una parte ha reso più complessa la gestione dei processi di consegna e dall'altra ha contribuito a erodere sempre più i margini del settore, in presenza di una congiuntura macroeconomica sfavorevole per le imprese europee.

Per uscire da questa situazione di impasse, hanno iniziato a fiorire iniziative di riduzione dei costi più o meno spinte. Tali programmi non hanno, però, prodotto i risultati attesi. Risulta, quindi, decisivo rivedere il posizionamento competitivo dell’azienda, abbandonando la tradizionale focalizzazione sul prodotto e perseguendo strategie di leadership innovative. Il mercato premia, in particolare, chi sa creare valore ai propri clienti generando fiducia a fronte dell’insicurezza da loro manifestata. Gli imprenditori devono far si che i propri uomini colgano la soddisfazione del cliente come priorità superando l’erronea convinzione che è l’azienda a pagarli e non il cliente stesso.

Gli scenari strategici attuali per essere competitivi sono i seguenti:

- OPERARE NELLA FASCIA BASSA DEL MERCATO: PUNTANDO SUL TAGLIO DEI COSTI.

- OPERARE NELLA FASCIA ALTA: PUNTANDO SULLA QUALITA’ DEL SERVIZIO PER CONTROLLARE NICCHIE REDDITIZIE.

- DISTINGUERSI NELLA FASCIA ALTA ATTRAVERSO IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IN UNA VISIONE SFIDANTE: PROPORRE SOLUZIONI INNOVATIVE CHE DIANO VALORE AGGIUNTO ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE

- Per le aziende europee continuare a operare nel fascia bassa significa scomparire, indebolite prima dalla guerra sui prezzi imposta dai produttori del Far East e fagocitate, poi, dai grandi gruppi multinazionali.

- Le aziende che puntano sulla qualità del servizio orientate al controllo delle nicchie di mercato più redditizie, non sempre hanno garanzia che la fidelizzazione del cliente sia ottenuta con eccellenza.

- Vengono, invece, premiate dal mercato le aziende innovative che riescono a posizionarsi nella fascia alta e che crescono come normale conseguenza di un coinvolgimento di tutti gli stokeholders.

La leva per questo cambiamento risiede nell’originalità dell’azienda e nella capacità di passare da una cultura orientata ai costi a una cultura di coinvolgimento delle persone per erogare qualità percepita dai cliente interni ed esterni. L'incessante ricerca dell’'innovazione in un’ottica di riduzione dei costi, è possibile solo con una forte leadership che coinvolga tutti i singoli attori presenti nella catena del valore, dai collaboratori, ai clienti fino ai fornitori, nel raggiungere la visione aziendale in etica con i valori della mission.

Come gestire il cambiamento

Cambiare è sempre difficile, con esiti spesso non prevedibili; richiede coraggio e obbliga a mettere in discussione le proprie convinzioni imprenditoriali e il proprio modello di business; ma la sopravvivenza e il successo delle aziende dipendono dalla capacità di adattarsi alle mutate condizioni ambientali esterne, per poter aggirare vincoli e cogliere opportunità nella ricerca tecnologica, ma anche e soprattutto nel coinvolgimento delle persone in un progetto di crescita comune.

I leader delle aziende che sanno distinguersi sono paragonabili a ottimi orologiai, a differenza dei capi delle altre che sembrano più dei cronometristi nel misurare le prestazioni.

Noi di Studio G.R. siamo in grado di fornire un utile supporto metodologico per effettuare questo delicato passaggio e gestire in modo efficace il cambiamento. I risultati presso i nostri più importanti clienti/partner ce lo confermano quotidianamente. Un programma specifico prevede, infatti, di identificare il valore per il cliente e gli sprechi, individuando le priorità di intervento per ottimizzare i processi di leadership aziendali; ovvero, far veicolare il valore applicando tecniche e metodi di gestione dello scambio, valorizzando la prospettiva della vision.

Questo migliora i flussi, la ricerca di perfezione; ciò crea le condizioni organizzative e culturali per il miglioramento continuo delle persone che vengono messe in gioco prima di tutto nel loro miglioramento personale.

Negli approcci "Lean" è necessario agire sui meccanismi di funzionamento e sull'organizzazione, ma soprattutto sulla cultura per rendere l'intero sistema azienda coerente con la strategia competitiva prescelta. Nella fattispecie la chiave di volta di tale rinnovamento consiste nel trasferire la prospettiva strategica dal servizio al cliente fino a maturare una vera e propria strategia interna sul personale. Il progetto di cambiamento deve, in particolare, essere avviato su due direttrici fondamentali:

o COINVOLGIMENTO SULLA QUALITÀ AZIENDALE EROGATA

o COINVOLGIMENTO PER MIGLIORARE LA QUALITÀ AZIENDALE PERCEPITA DAL CLIENTE.

Coinvolgimento sulla qualità erogata

Orientamento al servizio. Nell'approccio tradizionale l'acquisizione dell’ordine è un processo che riguarda esclusivamente l'area commerciale; le dimensioni del portafoglio ordini possono peraltro variare in dipendenza da politiche di sconti incondizionati, generalmente applicate dai concessionari in particolari periodi dell'anno per perseguire i propri obiettivi di vendita.

Le funzioni operative non vengono coinvolte in tale fase e si limitano a ricevere le conferme d'ordine come risultato della fase di vendita. La programmazione della produzione lavora su budget annuali corretti sulla base degli ordini inseriti ed esprime i fabbisogni di approvvigionamento con orizzonti lunghi. La direzione Acquisti emette ordini chiusi, per porre il fornitore in condizione di debolezza durante la trattativa; i nuovi ordini vengono negoziati in modo trimestrale, con consegne mensili. Questo modello organizzativo rende sterile la comunicazione trasversale tra le diverse funzioni, anzi spesso alimenta una competizione antagonista tra colleghi di diverse funzioni. Il distacco relazionale spesso influenza anche i rapporti con i fornitori che non si sentono veri partner dell’azienda.

Dalla logica del servizio a quella di personale

Per ottimizzare le esigenze del fornitore e spuntare, di conseguenza, ulteriori riduzioni di prezzo e collaborazione per ricerche innovative, la leadership è un elemento chiave di coinvolgimento. Altrimenti il paradosso dell’assetto organizzativo al prezzo è che, pur perseguendo una logica di riduzione dei costi, il risultato finale è il peggioramento della redditività complessiva, naturale conseguenza di una competizione accesa sui prezzi e tra le persone.

Orientamento al personale. I commerciali, come il resto della squadra in azienda, considerano il profitto non solo come risultato generato in fase di vendita, ma come frutto di una relazione con le persone, a lungo termine, durante tutto il ciclo di vita della “macchina produttiva”. L'acquisizione dell'ordine viene effettuata con un’ottica di collaborazione e assistenza per il cliente trasmettendo una logica di partnership che produce una caratteristica fortemente distintiva per il controllo del mercato.

La comunicazione e il coinvolgimento sul valore percepito dal mercato fluisce velocemente a ritroso nella catena del valore e tutti gli attori organizzativi sono interessati a rendere efficace tale processo, perché elementi fortemente motivati sul piano personale oltre che professionale.

Migliorare la qualità aziendale percepita dal cliente.

Il processo di sviluppo della qualità percepita dal cliente è una continua caccia agli sprechi che impediscono di trasmettere totalmente la qualità erogata dall’azienda.

Per ottenere un miglioramento continuo serve trasformare i project manager in project leader, incaricati nei ruoli chiave, a guidare ed ispirare le persone che concorrono al progetto interfuzionalmente affinchè il coinvolgimento abbia un valore aggiunto per la tecnologia. Ne consegue che l'azienda è sistematicamente in anticipo nell'evasione degli ordini e gli assestamenti di prodotto avvengono con velocità grazie alla partecipazione interessata dei singoli.

L'innovazione viene vista come inserimento di nuove prestazioni non solo tecniche. Tutto questo è possibile grazie alla disciplina sui valori che spingono alla collaborazione interna e ad erogare qualità ai clienti.

La disciplina del personale punta infatti alla valorizzazione della qualità erogata e ogni persona si prende carico delle reali esigenze produttive del cliente, con l'obiettivo di creare valore aggiunto per la sua filiera.

Questo approccio parte dall'identificazione del servizio atteso da parte del cliente, con una forte attenzione all'affidabilità nei tempi di messa in esercizio e di utilizzo del bene. Ciò si realizza anche con la possibilità di anticipare i rischi di fermo macchina attraverso una diagnostica preventiva o predittiva (anche in remoto) e con la gestione del magazzino ricambi del cliente. In questa logica, il cliente compra non tanto la macchina, quanto la sua disponibilità e affidabilità. In termini organizzativi, sia il “Service” che i “Ricambi” passano dall'essere un centro di costo all'avere dignità di Business Unit con logiche gestionali proprie.

Nell’ultimo seminario rivolto agli imprenditori, Elp Club del 26 ottobre 2008 organizzato da Studio G.R., si è parlato proprio di queste tematiche. E ancora una volta, i contenuti e le conclusioni hanno stimolato gli imprenditori che vi hanno preso parte a rivedere a monte gli sprechi della qualità erogata individuando nella leadership una degli elementi cardine di miglioramento.

(Se sei interessato alle tematiche di Elp Club del 26/10/08, richiedi la brochure a areamkt@studiogr.com)

LA RELAZIONE TRA SUCCESSO E PROSPETTIVE

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Fri, 03 Oct 2008 07:58:00 +0100

Riesci a costruire sempre con grande convinzione, l'organizzazione della tua impresa

Quante volte ti è successo di rimanere davvero contento per la realizzazione dei tuoi progetti e

dei cambiamenti da te proposti?

Se queste esperienze ti sono note, molto probabilmente hai già capito che oltre a una organizzazione formale, fatta di organigramma o flow chart, che di certo aumentano il controllo in azienda, c’è bisogno anche di una maggiore attenzione nell’ organizzazione informale. Questa prevede da parte tua il coinvolgimento delle persone come parte integrante del tuo lavoro.

In diversi anni di consulenza a imprenditori importanti, abbiamo visto come l’'organizzazione informale, intesa come la rete di relazioni tra gli attori dell'organizzazione, ha un impatto significativo sulle prestazioni aziendali, e a volte è davvero lo specchio della qualità della tua leadership.

Questa non è ereditaria; se ce l’hai te la sei guadagnata con il lavoro duro e se pensi di non averla puoi conquistarla, ma sempre in modo originale altrimenti è solo una montatura esteriore.

Quindi fuori tutto il coraggio che hai perché sarà determinante nell’ affrontare e confrontarti con il cambiamento.

Case history. Un leader rivoluzionario pronto al cambiamento è Marchionne. Il 26 luglio 2004, quando a Balocco, alla comunità europea, presentò gli obiettivi del gruppo Fiat, lo presero per matto e invece grazie ad una grande flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti, sembra aver vinto. In un’intervista del 15 ottobre 2007 afferma: “Se viene meno la soddisfazione del cliente il metodo non vale un tubo.

Ai miei collaboratori, al gruppo di ragazzi che sta rilanciando la Fiat, raccomando sempre di non seguire linee prevedibili, perché al traguardo della prevedibilità arriveranno prevedibilmente anche i concorrenti. E magari arriveranno prima di noi. Non possiamo mai dire: le cose vanno bene. Semmai: le cose non vanno male. Dobbiamo essere paranoici. Di qui al 2010 il percorso è difficilissimo. Siamo dei sopravvissuti e l'onore dei sopravvissuti è sopravvivere. Nel giugno di tre anni fa, mi sono trovato un'azienda quasi fallita e una montagna di debiti da scalare. Ho cercato di organizzare il caos. Ho visitato la “baracca”, i settori, le fabbriche. Ho scelto un gruppo di leader e ho cercato con loro di ribaltare gli obiettivi per il 2007. Allora non pensavo di poter arrivare al livello dei migliori concorrenti, mi sarei accontentato della metà classifica. Nessuno ci credeva, pensavano che avessi fumato qualcosa di strano.

Oggi posso dire che non mi ha mai sfiorato la tentazione di rinunciare, piuttosto il pensiero che forse non avrei dovuto accettare. La Fiat ha sempre avuto una parte importante in tutto ciò che è accaduto in Italia. Alla fine di luglio avevo un'idea molto chiara della situazione. Dovevamo risanare industrialmente l'azienda o non ci sarebbe più stata la Fiat. Non avevamo più giochetti da fare, nessuna carta da mettere sul tavolo. Dovevamo fare in modo che la gente tornasse a fidarsi di noi e a comprare le nostre macchine".

Ogni volta che raggiungi un traguardo desiderato a lungo, le sfide che hai dovuto superare hanno formato la tua personalità convincendoti che qualsiasi progetto voluto, se non sfuggi dalle contrarietà, è realizzabile. Quando credi nelle tue idee e le realizzi con coraggio puoi affrontare le difficoltà solo se hai uno scopo molto chiaro, che ti fa capire nel tempo che il successo non è definitivo, il fallimento non è fatale:

ciò che conta è la fiducia in te stesso e la tua voglia di metterti in gioco per migliorarti.

A chi non ha mai realizzato qualcosa programmato da tempo, risulta difficile spiegare cos’è la fiducia in se stessi, risulterà di fatto un concetto irreale, mentre per te che sei un leader, la motivazione a crescere è un concetto estremamente reale. Forse, ancora, il vero successo è l'abilità di passare da una vittoria a un fallimento e viceversa, senza perdere l'entusiasmo, e questo può accadere solo se sei animato dalla voglia di migliorarti.

La leadership non è lustrini e paillettes o ancora luci della ribalta, bensì impegno per una causa di miglioramento.

Tu che sei un leader, non sei nato dal nulla, ma è il frutto di lunghi anni di maturazione e d’impegno che ti hanno portato a scoprire i tuoi punti forti, migliorare i tuoi punti deboli, lavorare duro con uno scopo[1] preciso, che giorno dopo giorno diventa sempre più chiaro e rinforza l’identità e il tuo ruolo.

[1] Scopo : utilità fondamentale, finalità.

IL CAMBIAMENTO IN MOMENTI DI RECESSIONE

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Fri, 03 Oct 2008 07:53:00 +0100

Cosa provoca i risultati in una azienda innovativa?

La realizzazione. Una forma profonda del capire le cose, illuminante perché provoca un cambiamento delle idee, delle azioni e di conseguenza dei risultati stessi. Come si traduce tutto ciò, nell'espansione della tua azienda?

Di base lo scopo di un lavoro dovrebbe essere l’apprendimento attraverso un cambiamento persistente che sappia coniugare tradizione dei valori nella missione e mutamenti nel realizzare gli obiettivi della visione.

Una professione appassiona non necessariamente quando il collaboratore raggiunge il proprio desiderio iniziale (remunerazione piuttosto che status), ma quando sconfigge il suo avversario (l’insicurezza), vincendo molti conflitti (obiettivi), diventando così una persona migliore, più consapevole, con un maggiore controllo. Quando ciò non accade, al collaboratore resta l'amaro in bocca, è demotivato: questo, perché non si è evoluto, è rimasto “nel problema”, con le sue ansie non è uscito dal conflitto perdendo ogni ispirazione.

Il cambiamento, invece, è prodotto da un equilibrio che rinforza l’autostima nella persona, e la realizzazione ne tocca profondamente le convinzioni, sino modificarne la scala dei valori personali.

Questo fenomeno non sempre è incoraggiato nella gestione del personale: il leader, troppo spesso, si limita alla gestione manageriale degli obiettivi e dei risultati, omettendo di rinforzare i “perché” dei valori, che spingono una persona ad agire. Purtroppo, il non consolidarli, lascia spazio a valori negativi, ai pregiudizi, ai sensi d’inferiorità; elementi questi, che incrinano col tempo l’eccellenza delle prestazioni e la motivazione degli uomini.

E’ importante invece promuovere il cambiamento e soprattutto bisogna far sì che avvenga dall'interno. Tutto ciò attraverso domande mirate e costanti. Le esperienze di molti di noi imprenditori e alcuni studi in merito, fanno riflettere e giungere alla conclusione, che il cambiamento è necessario e possibile. Questo evento si verifica all'improvviso, manifestandosi come un'illuminazione, ovvero un momento di realizzazione o addirittura un'intuizione. Al contrario, se la necessità del cambiamento ci viene "imposta", il nostro cervello oppone resistenza, indipendentemente da quanto possano sembrare logiche le argomentazioni del cambiamento obbligato.

Differenze tra cambiamento transitorio e persistente

TRANSITORIO

PERSISTENTE

IDEE

Mancanza di scenari futuri

Nessuna pianificazione

FARE

Emergenza come priorità

Mentalità operativa

AVERE

Attenzione eccessiva ai risultati speculativi accettando compromessi per metterci una pezza

IDEE

Chiarezza dei propri valori e della propria strategia a medio lungo

FARE

Attenzione alla qualità del processo con una mentalità originale

AVERE

Accordi forti e strategici che sviluppino uno scambio reciproco con il mercato

Un nostro importante cliente, molto in gamba, è a capo di un’azienda che ha rivoluzionato da cima a fondo, trasformandola sotto ogni punto di vista, nella miglior azienda distributiva del suo settore. Egli usa un ciclo, che ha chiamato “della realizzazione”, in cui è solito porre domande precise a ciascuno dei collaboratori. Di base il ciclo della realizzazione è molto semplice, il suo obiettivo è di rendere chiaro ad ognuno:

o cosa ottenere

o come farlo

o perché è importante ottenerlo

Lo scambio sul “perché hai prodotto?”, “in che modo”, “perché perseverare”, ti può aprire un mondo sui dubbi, le inefficienze o le insicurezze del tuo collaboratore.

Di base, il processo che questo imprenditore persegue con le sue domande è molto semplice:

Ciclo della realizzazione

1. Cosa hai prodotto?

(Analisi dei Risultati)

2. Come hai fatto?

(Analisi dei processi)

3. Perché hai prodotto in quel modo?

(Analisi dei valori positivi e negati)

4. Come possiamo operare meglio?

(Analisi dei nuovi processi)

5. Cosa otterremo in questo modo?

(Programmazione dei risultati e dei valori)

6. Che significato avrà per te il risultato che otterrai?

(Chiarimento dei valori positivi)

È chiaro che l'imprenditore usa anche tante altre domande per generare una relazione, ma il succo è che il colloquio con i suoi collaboratori è di manutenzione e punta principalmente sul rispetto della cultura aziendale dei valori, il metodo, ma soprattutto sul perché della missione aziendale. Non c’è nulla di sbagliato quindi, nello scoprire i punti deboli della tua squadra; mentre invece deve aiutarti a eliminare i valori negativi con il credo nei valori positivi; mettere ordine ai valori delle persone è compito del leader, ovvero è la tua missione.

ELP CLUB

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Thu, 03 Jul 2008 09:01:00 +0100

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Convention del 13-03-2008 a Brescia.

info@studiogr.com (Studio G.R.) — Fri, 27 Jun 2008 12:55:00 +0100

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La partecipazione è gratuita.